0 引言

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来实现质量方针、目标的全部活动。质量管理对任何一个规模企业来说都是一项复杂而全面的系统性管理活动，企业规模越大，所涉及的行业和专业越多，其质量管理的难度也就越大。由于海工行业是典型的技术密集型、资金密集型、劳动力密集型的规模产业，其涉及的专业也非常广泛，其质量管理的难度可想而知，如何有效地做好企业质量管理也是海洋工程企业永恒的研究课题，其中最重要的一个环节就是建立适合海工企业管理模式的质量管理模式

1 矩阵管理模式

矩阵这一具体概念是由19世纪英国数学家凯利提出的一种数学工具和方法，后来由美国加州理工学院天体物理学系的F. 茨维基教授结合航天研发而提出的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广成为激励创新的一种管理方法。因此，矩阵管理就是借助矩阵数学方法，通过将与某个特定工作目标相关的元素组成一个纵横交错的矩阵，通过建立一个系统的管理，来使得各元素相互协调、联系，充分发挥作用，创造条件、激励创新，从而达到工作目的[1]。

关于矩阵结构最早的实践是一家瑞典公司ASEA（ABB公司的前身）。二十世纪70年代末，巴纳维克出任总经理时，着手对公司的组织结构进行改革：将公司管理组织扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。这种矩阵组织结构的战略与执行也是ABB成功的主要原因，该组织结构不仅提高了公司的效率，而且有效降低了成本。并且，由于其良好的创新与顾客回应，使得ABB的经营具有差异化特征。矩阵组织结构不仅具有高度的弹性，还有利于各地区的全球主管能接触到全球各地的大量资讯，从而提供了面对面沟通的机会，非常有利于公司的规范与价值转移，也极大地促进了公司全球企业文化建设。

职能型、项目型和矩阵型组织结构是现代流行的组织设计。矩阵型组织结构是指从公司各个职能部门中抽调特定项目需要的各专业人员，组成一个项目团队，在项目经理领导下工作，以达到项目目标的一种组织设计。这种组织结构可以根据项目经理与职能部门经理分工和权限的不同而划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种型式，它们具有着不同的特征。职能型、项目型和矩阵型的特征如下表1所示：

表1 项目组织形式特征综合表[2]结构形式矩阵型职能型项目型项目特征弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵项目经理职权很少或没有 有限 小到中 中到大大到几乎全权可用资源很少或没有 有限 小到中 中到多多到几乎全部全职专业人员比例几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理任务 兼职 兼职 全职 全职 全职项目经理角色 协调员 协调员 项目经理项目经理项目经理管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

2 海工企业运营模式特点

笔者所在单位属于海洋工程行业，海洋工程企业的工厂按海洋工程项目的工艺建造流程，根据不同建造阶段、不同专业的特点来布置企业的各种生产设施，例如，加工设备设施、车间、船坞、滑道、码头等，海工各项目虽然差异大，但总体工艺流程及相关专业相似，因此不同的项目可以按其具体需要的流程通过这些生产设备、设施、车间、场地来实现建造，从这点来说，海洋工程企业有其工厂化运营的模式要求。但同时，由于海洋工程项目尤其显著的项目特色：独特性、一次性、临时性，不同项目往往在具体客户需求、法律法规、标准和工艺等方面差异较大，因此单一的工厂化运营模式将不利于项目的高效运作和项目目标的实现[3]，因此，海工企业一般也需要同时采用项目化的运作模式来运作每个项目，于是出现了将工厂化运营与项目化运营相结合的模式，也就是一种可以成为“工厂化项目管理”的矩阵管理模式，它成为国内外大多数海洋工程企业的优选运营模式，该模式吸收了工厂化运营和项目化运营的优点，用矩阵方式将按职能划分的部门和按工程项目设立的项目管理机构有机结合了起来，形成适合海工企业运营的矩阵式组织形式，如下图1所示：

图1 矩阵型组织结构图

该模式具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势等特点，符合了海洋工程企业的运作要求。同时，由于海洋工程项目一般具有周期长、投资巨大、独特性明显等特点，企业一般需要突出项目管理职权，也就是采用的是突出项目经理职权的“强矩阵”模式，笔者所在企业也采用了这种模式。在该模式下，企业在常规职能部门设置的基础上，增加了项目管理部门，由项目管理部选派项目经理、各职能部门选派各自专业的人员进入项目部，组成项目管理团体，在这种模式下项目团队成员由项目经理直线管理，职能部门经理对各自参与项目的人员提供必要资源、指导和跨部门的协调配合。